中國企業(yè)海外并購之路能走多遠？

截至2004年底，我國累計對外直接投資達448億美元，遍布全球149個國家和地區(qū)。未來5年，我國企業(yè)對外投資將進入高速發(fā)展期。五年后，累計對外直接投資總額將超過600億美元，年均增長超過22%……

我國對外投資快速增長但總體規(guī)模偏小

據(jù)商務部消息，近年來，隨著國內(nèi)部分行業(yè)產(chǎn)能的過剩和市場的飽和，出于開拓市場的需要，一些企業(yè)不得不到國外拓展空間；此外，企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)產(chǎn)品原產(chǎn)地多元化，客觀上緩解了日趨嚴峻的貿(mào)易摩擦；而且，對外投資還成為一些企業(yè)獲取境外資源的有效渠道。受以上三方面因素作用，預計未來幾年將有越來越多的企業(yè)把目光投向全球。

據(jù)介紹，自國家提出全面提高對外開放水平以來，我國的對外經(jīng)濟合作取得顯著成績，企業(yè)“走出去”步伐逐漸加快。截至2004年底，我國累計對外直接投資達448億美元，遍布全球149個國家和地區(qū)。

但是，目前我國仍然是投資小國。國家累計對外直接投資和實際使用外資比達到了1:11。與發(fā)達國家和一些發(fā)展中國家相比，我國對外直接投資金額總量明顯偏低。截至2004年，我國448億美元的累計對外直接投資金額僅是美國的2.2%，日本的13.4%，西班牙的五分之一，與俄羅斯、巴西等發(fā)展中國家相比也有一定差距。另據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議統(tǒng)計，2004年我國對外直接投資(流量)和截至2004年我國對外直接投資(存量)僅占全球?qū)ν庵苯油顿Y流量和存量的0.9%和0.55%。

海外并購是對外投資的主要方式

中國商務部最近發(fā)布數(shù)字顯示，并購占中國企業(yè)總體海外投資的80%。與去年同期相比，中國公司的海外并購投資已上升了182.5%。

近幾年，我國企業(yè)海外并購的速度明顯加快。據(jù)《經(jīng)濟參考報》今年7月報道：2004年，我國共買下278家德國企業(yè)。據(jù)《香港商報》今年8月報道，2004年，我國已超過韓國成為亞洲第二大并購交易市場。截至2004年底，我國企業(yè)的海外并購規(guī)模比2003年增長了50%，所涉及的并購金額接近70億美元。

2002年-2004年，TCL集團先后并購了德國的施耐德，法國的湯姆遜和阿爾卡特公司；

2004年9月，上海汽車工業(yè)總公司以近5億美元收購韓國汽車生產(chǎn)商雙龍公司近一半股份；

同年12月，聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務，交易總金額達17.5億美元；隨后，冠捷科技以3.58億美元收購飛利浦的全部顯示器業(yè)務與低端平板電視的外包業(yè)務；

2005年6月，據(jù)媒體報道，海爾集團正考慮收購美國電氣業(yè)巨頭美泰公司。海外媒體7月下旬報道，美泰宣布海爾已退出了對美泰的競購；

2005年8月，媒體報道，我國最大的電訊設(shè)備制造商華為公司有意收購英國電訊設(shè)備制造商馬可尼公司；

2005年8月，中國石油天然氣集團公司通過其全資公司中油國際出價41.8億美元收購哈薩克斯坦石油公司……

2005年2月底，商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院的報告顯示，“并購國外當?shù)仄髽I(yè)”正成為目前我國企業(yè)計劃對外直接投資的主要方式之一。在各種投資方式中，跨國并購上升為34.4%，僅次于“設(shè)立辦事處、代表處等非生產(chǎn)性分支機構(gòu)”、“新建合資企業(yè)”和“新建獨資企業(yè)”。但是，我國企業(yè)的對外直接投資仍處于探索嘗試的初級階段。

政府推動本國企業(yè)海外并購，主要有兩重考慮。一是中國經(jīng)濟成長隱憂漸顯。由于市場競爭白熱化，中國企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)希望通過擴大規(guī)模來降低成本，以贏得更多的利潤空間。二是由于貿(mào)易和資本的“雙順差”，中國的外匯儲備條件惡化。

在此情況下，中國政府采取許多措施鼓勵本國企業(yè)“走出去”。

從跨國收購向跨國公司邁進

中國企業(yè)對海外公司并購活動頻繁，說明中國公司開始從國內(nèi)市場的飽和中抬起頭來，在全球范圍內(nèi)尋找發(fā)展的機會，這種并購行為的出現(xiàn)從一個側(cè)面證明了中國企業(yè)的發(fā)展壯大。

從上個世紀80年代的日本公司的海外并購浪潮來看，在海外大規(guī)模并購時期的日本公司已經(jīng)成為真正意義的跨國公司，實施海外并購的企業(yè)基本上都是國際知名品牌了，這些公司在經(jīng)過比較長時間的海外代工與熟悉海外主要市場之后，已經(jīng)在全球構(gòu)建起了自己的全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，具備了非常強的技術(shù)創(chuàng)新能力、質(zhì)量保障能力以及日本式的管理與制造模式，全球電子、汽車等諸多產(chǎn)業(yè)基本都處在日本的強大沖擊之下。

然而，目前中國公司的海外并購與日本當初的并購是截然不同的，首先中國公司剛剛開始國際化，目前還集中在代工的起步階段，在海外的投資基本上是鳳毛麟角，中國公司仍然是中國市場上的公司，還不屬于跨國公司，公司完全依賴中國生產(chǎn)要素的優(yōu)勢以及中國龐大市場的規(guī)模才成長為現(xiàn)在的規(guī)模；中國公司本身的技術(shù)水平、管理水平仍然處在比較低的水平上，中國公司仍然還不熟悉海外的市場，缺少跨國與跨文化管理的經(jīng)驗，甚至連這種跨國并購的項目自己都難以獨立完成，所以目前發(fā)生在中國公司身上的并購行為嚴格說就是中國本土公司對海外公司的收購，并購項目的操作以及并購后企業(yè)的運營對中國公司來講都將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

全球正處在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動重組的新時期，技術(shù)的發(fā)展速度也是越來越快，目前被中國企業(yè)并購、計劃并購的一些公司或者這些公司中的部分產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)換中大多處于劣勢，可以說中國的收購還是一種“撿芝麻”的收購。

同時從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生理周期看，中國的很多制造產(chǎn)業(yè)并沒有進入新的產(chǎn)業(yè)階段。中國公司雖然開始了大規(guī)模的并購，但是我國大部分的制造業(yè)仍處在生產(chǎn)要素的導向階段。在經(jīng)過將近30年的跋涉之后，我們感受到了產(chǎn)業(yè)的繁榮。但我們的企業(yè)并沒有建立起自己的競爭力，表現(xiàn)在企業(yè)身上的活力看上去是一種企業(yè)競爭力的假象。

中國公司在跨國運營方面幾乎沒有什么經(jīng)驗，缺少設(shè)備的話只要投資就可以買到，但如果缺少國際化的運營經(jīng)驗的話是多少錢都買不來的，因此，我們的企業(yè)應該自己走出國門去體驗和鍛煉，逐漸發(fā)展為跨國公司。目前的并購對全球產(chǎn)業(yè)格局的實際影響意義不大，只能提高中國公司在世界的形象，但與此相應的是也提高了一些國家以及企業(yè)對中國公司海外并購的戒心，這對未來的并購是十分不利的。

對此，有人感慨，如果不能解決核心技術(shù)問題，僅僅擅長組裝的中國企業(yè)與那些為NIKE一針一線代工做鞋的浙江小工廠相比，在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置區(qū)別不大。

中國海外并購如何走得更遠

盡管中國政府為本國企業(yè)走出去提供不計血本的鼎力支持，但海外并購之途卻非高價位這把利斧就能砍開。通過中海油并購優(yōu)尼科受阻，可以得出一個結(jié)論：中國企業(yè)海外并購難，政治信任缺失是關(guān)鍵。

除了政治因素，在考慮海外收購的過程中，企業(yè)更多的需要關(guān)注公司治理和內(nèi)部控制問題，以準備收購成功后的際遇，包括經(jīng)濟、法律上的挑戰(zhàn)。

中國證監(jiān)會前任副主席史美倫說，企業(yè)本身是否有良好的公司治理將在很大程度上決定了中國企業(yè)能否跨過海外收購的門檻。以美國為例，有聯(lián)邦的法律、自治州的法律、交易所、律師行業(yè)的自律規(guī)則，構(gòu)成了全面有效的并購監(jiān)管模式。美國證監(jiān)會則主要根據(jù)1934年的監(jiān)管法，對并購進行強而有力的實質(zhì)性監(jiān)管。而境外企業(yè)對美國公司的要約收購，最終必須經(jīng)過美國財政部旗下的外國投資審查委員會以及美國證監(jiān)會的審查才能通過。

在企業(yè)管理層面上，有專家指出，我國從事海外并購的企業(yè)，存在四個明顯不足：一是缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。二是過于關(guān)注收購價格。實際上，更重要的是被收購企業(yè)的價值提升潛力。三是我國企業(yè)管理水平和管理經(jīng)驗明顯不足，缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力，缺乏強大的自主研發(fā)能力及關(guān)鍵的核心技術(shù)。四是缺乏并購后的整合能力。

針對中國企業(yè)的海外大宗收購難以開展，有專家據(jù)此提出了幾點經(jīng)驗，分別是：

1)不能操之過急，全世界都有公司希望賣給中國企業(yè)，很多人都想借機甩包袱；

2)必須要有充分理由來支持這項收購，僅在協(xié)議需要考慮外，技術(shù)、原材料等要素也是需要重點考慮的；

3)必須依靠合適的人才，聯(lián)想成功收購IBM與其聘請的談判官有莫大的關(guān)系；

4)需要一個合作伙伴一起購買還是單打獨斗？需要一個本土的還是海外的收購伙伴呢？——聯(lián)想收購IBM起初就選擇了伙伴公司。

之后的問題便是如何運營、如何管理，了解管理層的能力，如何取舍管理層。

對于海外收購戰(zhàn)略，大企業(yè)不能好大喜功，而需要考慮諸多因素。專家認為，國內(nèi)并購做好了，才能更好地考慮跨國并購的觀點。

由此可見，中國企業(yè)實施海外并購，需要通盤考慮政治、經(jīng)濟、法律以及管理等諸多方面的問題，才能保證在整個收購過程中合理規(guī)避風險，達到收購目的。