麥當勞反擊肯德基，有戲嗎？

空降來華的麥當勞首席市場推廣長羅凱睿近日在上海宣布，從9月28號起麥當勞將在全國680多家餐廳公布其所有菜單的營養(yǎng)成分表。麥當勞此舉無疑與其市場主要對手肯德基有關(guān)，就在一個多月前，肯德基在中國剛剛開展了一場聲勢浩大的“打造新快餐”的市場行動。雖然麥當勞全球?qū)嵙γ黠@強于肯德基，但在中國市場，麥當勞卻遠遠落后于肯德基?？偸窃趯κ种笮袆?，麥當勞是否能在中國市場上演一場反擊戰(zhàn)？……

中國市場肯德基引領(lǐng)風騷

從全球市場來看，麥當勞遠遠領(lǐng)先于肯德基。目前麥當勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，在營業(yè)額方面，肯德基也是遠落后于麥當勞。

但在中國市場，情景卻大不相同。

目前在中國，麥當勞擁有的連鎖店總數(shù)約為660家，而肯德基的數(shù)量是1300家；

在進入中國初期，麥當勞的店鋪新增數(shù)量每年增長約為38%，但在2002-2004年間，其新增長店鋪數(shù)量開始放緩，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25%左右，而在1997－2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均增長速度高達70%左右。

對比發(fā)現(xiàn)，除去肯德基較早進入中國市場3年外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002-2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。

全球市場麥當勞的實力遠遠領(lǐng)先于肯德基，而在中國市場麥當勞卻敵不過肯德基，原因究竟在哪里？

肯德基中國市場的最大法寶：“產(chǎn)品中國化”

肯德基在中國市場最強有力的利器便是其“立足于中國本土市場”的理念，在這一理念下，肯德基的最直接表現(xiàn)就是其“產(chǎn)品中國化”。從上世紀90年代，肯德基逐漸加深對中國市場的理解，并于2000年開始了其“產(chǎn)品中國化”的第一步，也是最重要的一步：邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”。這些專家在開發(fā)出適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用?？系禄鶠闈M足中國消費者的口味而開發(fā)出的系列長短期產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉等等數(shù)十種產(chǎn)品，肯德基甚至在其不少餐廳還售賣起了完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當勞則仍然以其標準化為自豪，雖也被迫作出了創(chuàng)新，但由于沒有強有力的支持產(chǎn)品本土化的專家團隊支持，直到2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”。

對于兩家同時實施連鎖經(jīng)營的食品餐飲企業(yè)，產(chǎn)品的差異化對于競爭所起的作用將是決定性的，麥當勞在關(guān)鍵部位的“營養(yǎng)缺失”無疑是其“身體狀況”不如肯德基“強壯”的最主要原因。

市場戰(zhàn)略——麥當勞再落敗

連鎖經(jīng)營手法有差異

麥當勞與肯德基同為連鎖經(jīng)營，但兩者在連鎖方式上卻存在差異。

麥當勞在中國市場長期一味堅持“直營連鎖”，加重了其對資金的依賴，但是否麥當勞有足夠的資金在中國進行擴張呢？雖然麥當勞全球?qū)嵙π酆瘢陙碓谥袞|和拉丁美洲等地區(qū)的經(jīng)營不善影響了其總體運營。2002年麥當勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，該公司還拋售了它在海外四個國家的房地產(chǎn)。在這種情況下，其堅持的“直營連鎖”市場擴張方式受到了嚴重影響。

肯德基則比較靈活，它在中國市場采用了兩種連鎖方式的經(jīng)營手法，在以“直營連鎖”方式為主的基礎(chǔ)上積極發(fā)展“特許經(jīng)營”。截至2004年底，肯德基已經(jīng)發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費用計算，肯德基通過這種方式至少獲取了多達4.8億元以上的滾動發(fā)展資金，而這為其在中國市場的擴張?zhí)峁┝撕芎玫幕A(chǔ)。

    戰(zhàn)略選址未能很好把握

對于一個連鎖企業(yè)來說，選址非常重要，但遺憾的是，麥當勞未能很好的把握這個環(huán)節(jié)。由于偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，麥當勞在很多城市的選址上都落后于競爭對手肯德基。雖然麥當勞的總裁中國華東地區(qū)總裁曾宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點?！钡z憾的是，這個麥當勞引以為豪的法寶在中國卻有些失靈。

2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤，這是麥當勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。據(jù)知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。而就在麥當勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息。

連鎖策略僵硬與戰(zhàn)略選址落后使得麥當勞在市場戰(zhàn)略上再次落后于肯德基。

“公共危機”嚴重打擊麥當勞

今年發(fā)生的“雀巢奶粉公共危機”無疑是我們目前的記憶中最清楚的，該事件對雀巢在中國老百姓的心目中樹立的良好形象形成了非常嚴重的打擊，而本期專題的主角之一麥當勞則更是頻頻受到公共性的負面消息的沖擊。

“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什么”、“麥當勞中文網(wǎng)一夜兩次被黑，抗議將臺灣列為國家”，類似 “診斷麥當勞”、“麥當勞亂了”、“麥當勞，請珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶”這樣的負面消息近年來屢見不斷，如此多的負面消息反應(yīng)了麥當勞應(yīng)對公共危機的能力之差，而反觀肯德基卻處理得很好。

2004年2月，一場禽流感，使得以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基經(jīng)歷的冬天更加寒冷。在這個危機時刻，肯德基提前啟動“危機公關(guān)”，在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”，同時肯德基還采取了一系列完善的應(yīng)急計劃，從供應(yīng)商到庫存，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，很好的消除了疫情影響，也給社會大眾留下了很好的印象。

兩相對比，不難想象消費者對麥當勞與肯德基更認同哪一個了，事實也支持了這一點。

1999年，全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市發(fā)放的16,677份問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。

2002年國人對快餐店的認知程度調(diào)查表明，肯德基再次領(lǐng)先于麥當勞。

2003年10月，在麥當勞連續(xù)的負面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就麥當勞的顧客滿意度進行網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果顯示：對麥當勞“很不滿意”的有6050票，達到41.31%；認為“一般”的5563票，占37.98%；認為“還行”的3034票，僅有20%左右的顧客對其基本滿意。

上述原因直接導(dǎo)致了麥當勞在中國市場與競爭對手肯德基差距明顯，其全球總部也認識到了問題的嚴重性。今年6月1日，麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，其職位由澳大利亞公司總裁羅樹嘉接任。除了高層換血，在今年的股東大會上，中國地區(qū)還被麥當勞確定為全球“最優(yōu)先發(fā)展的地區(qū)”，同時宣布放開加盟店以支持其在中國市場更大規(guī)模的擴張。

但問題是，如若不能在產(chǎn)品上進行創(chuàng)新，不能贏得中國顧客的心，麥當勞在中國市場能獲得與其全球市場一樣的位置嗎？