〖管理思想研究〗

信任創(chuàng)造企業(yè)價值的智慧資產(chǎn)
萊納德·史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）

你信任你的部屬嗎？你的部屬信任你嗎？你也許會回答：“信任？這根本是芝麻小事！我只需要事實和資料！不要浪費時間在這種不切實際的感覺上?！彼麄儾徽J(rèn)為信任能帶來經(jīng)濟(jì)效益，甚至覺得談信任是非常不理性的做法。
但是，如果信任變成決定未來事業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵，它雖不是會計數(shù)字或財務(wù)報表，卻掌控企業(yè)的運作與成果，你還是忽略它的重要性，這豈是聰明的決定？
信任和經(jīng)濟(jì)生活的許多層面緊密連結(jié)：協(xié)定、交互關(guān)系、合作、領(lǐng)導(dǎo)、快速經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新、確實可靠、使命等等。除了權(quán)力和金錢之外，它也是企業(yè)中第三個管理形式。許多人都察覺到，權(quán)力與金錢不像過去那么有效了，全球化且快速的市場、彈性的工作結(jié)構(gòu)、虛擬的組織形式等，都是未來經(jīng)濟(jì)社會的模式，甚至對某些企業(yè)來說已是事實。因此，我們越來越需要信任。
在2001年9月的第五十五屆“德國企管經(jīng)理人日”時，大家致認(rèn)為：從長遠(yuǎn)的眼光來看，能夠永續(xù)提升企業(yè)價值的，應(yīng)該是非物質(zhì)性的企業(yè)資產(chǎn)。所謂“非物質(zhì)資產(chǎn)”包括：知識、網(wǎng)路化的能力、品牌以及信任?！靶湃巍钡闹匾栽诮裉斓钠髽I(yè)界尤為顯著。
信任是經(jīng)濟(jì)成長的特效藥
信任也會影響股價，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任會反映在股價上，因此金融市場特別要求信任。報紙標(biāo)題寫著：“現(xiàn)在只有信任才是經(jīng)濟(jì)成長的特效藥！”
我們很容易在企業(yè)中找出“不信任的部門”，他們的任務(wù)就是監(jiān)視員工，并察看員工是否在崗位上認(rèn)真工作。這些專業(yè)人員不斷在填寫犧牲者的工作績效報表，并讓其他員工時時處于緊張的警報當(dāng)中。
早在1972年惠普公司就廢除了工作時間記錄制度，當(dāng)時的執(zhí)行長普拉特（Lewis Platt）特別強(qiáng)調(diào)，這必須以“對員工最強(qiáng)的信任”為前提；每個人都知道時間記錄系統(tǒng)是可以人為操縱的，我們?yōu)槭裁床欢嚓P(guān)心“成效輸出”，反而憂心時間投入呢？
所以，許多企業(yè)其實都是“懷疑的組織”。因為不信任，管理階層寫了一堆“管理日志”，只為了掌握部屬的一言一行。他們不相信，人們會自動想做好一件工作，不愿意讓員工自己找到達(dá)成目標(biāo)的方法。
但舊的思維已經(jīng)無法帶來任何進(jìn)展，許多企業(yè)都關(guān)在隱形的監(jiān)牢里，僵化的官僚體系、固定的管理行為、泛濫的法規(guī)條文，都限制住企業(yè)的發(fā)展。特別是在知識社會與快速市場的條件下，有太多情況是無法“管理”的，甚至也無法勉強(qiáng)，凡事和合作關(guān)系有關(guān)的元素，都是無法控管的。我們必須在傳統(tǒng)的管理方式中加入信任，這才是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵要素。
日本社會學(xué)家福山（Francis Fukuyzma）曾指出，有一項文化特征會影響國家財富與競爭力，那就是社會的互信程度。甚至有些有遠(yuǎn)見的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，信任的影響力比自然資源還要大。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，同時也是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主亞羅（Kenneth Arrow）在二十五年前就寫出：“幾乎每一種商業(yè)交易行為都包含信任這個元素，特別是長期持續(xù)的交易關(guān)系。我可以很肯定地解釋，如果經(jīng)濟(jì)衰退的話，一定是因為缺乏彼此的信任關(guān)系?！笔聦嵣希簺]有信任，就沒有生產(chǎn)性的合作關(guān)系。信任絕對是合作的驅(qū)動能源。
現(xiàn)代組織管理超越國界與洲際
現(xiàn)代的組織管理超越了國家與洲際。地區(qū)性的工作小組搖身變成“虛擬”小組：員工、部門和整個企業(yè)全部一起工作，在不同的國家、地區(qū)、甚至跨越地球好幾個板塊。企業(yè)不再是在封閉空間里的活動。員工不一定在公司里，顧客和供應(yīng)商也不一定在公司外圍。如果沒有堅強(qiáng)的互信基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程最佳化、扁平層級、團(tuán)隊工作、學(xué)習(xí)組織等企業(yè)中最主要的政策目標(biāo)，都不可能達(dá)成。當(dāng)人們能夠互信的時候，企業(yè)才能轉(zhuǎn)型。
我們甚至可以看到一個現(xiàn)象：是“信任”在負(fù)責(zé)賣東西，Delta Lloyd投資公司則推出一種“玻璃基金”（玻璃意指透明），每天都在網(wǎng)路上公布基金的資產(chǎn)變化情況，該基金經(jīng)理人戴爾許（Holger Dersch）認(rèn)為“透明才能創(chuàng)造信任”，也才能贏得競爭優(yōu)勢。
社會學(xué)家盧曼（Niklas Luhmann）認(rèn)為信任就是“再次相見的定律”。當(dāng)雙方有再次見面的可能性時，要打破信任關(guān)系就比較困難。
信任的運作方式多么快速，我們可以從一個已經(jīng)沿用一百年的古老銀行系統(tǒng)來觀察。這個系統(tǒng)在印度與阿拉伯世界被稱為“哈瓦拉”（Hawala），經(jīng)由這個體系，當(dāng)時每年有三千億美元在全世界流動。在這個體系內(nèi)，人們在握握手的氣氛中，把錢通過私人的財產(chǎn)托管人送到全世界。之后，托管人又可以在其他地方用文字密碼把錢領(lǐng)出來?！肮呃敝缓鸵患爬系氖掠嘘P(guān)，即是信任。
沒有互信，“知識管理”無法成功
知識是未來的資源。專業(yè)知識與員工因此而提升的創(chuàng)新能力，是未來企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在，也是“免疫力”的來源。但是，員工很難分享自己所擁有的專業(yè)知識，為什么？因為他們認(rèn)為，如果將自己掌握的知識公開，就會危及自己的職務(wù)地位，甚至減少自己的權(quán)力。而所謂的“知識管理”其實就是“沒收專家的知識”，這在未能互信的組織中絕對無法成功。在此，必須借助于同事間的“橫向信任”與層級間的“垂直信任”。沒有橫向信任就沒有知識傳遞，沒有垂直信任就沒有冒險精神。
經(jīng)常選擇或淘汰不合適的契約伙伴，對于某些“知識密集”的產(chǎn)品來說，波動性太大將導(dǎo)致成本大增。例如，你未能事先“試用”律師，你如果不信任他，就會不斷耗費成本。
每次協(xié)商、擬定契約、與進(jìn)行新的協(xié)定也都會提高交易成本。在這個變動劇烈的市場條件中，不斷更新協(xié)商內(nèi)容，只會使成本節(jié)節(jié)升高，效益卻不見得會跟著水漲船高。許多經(jīng)理人都抱怨，如果他們想要訂出最公平的契約，就會被重復(fù)協(xié)商的文件淹沒。我們都忘了一件事——企業(yè)存在的目的不是為了降低交易成本嗎？現(xiàn)在怎么反其道而行呢？
走動管理、中央式的控管系統(tǒng)、高科技工作控制系統(tǒng)，都是成本的腐蝕者。社會研究發(fā)現(xiàn)，監(jiān)控系統(tǒng)的成本本身就會超過欺騙行為的成本。這也是美國健保體系長年虧損的原因。
該怎么做，才能取得另人的信任？人們好像只能影響信任的狀態(tài)，但無法掌控信任。信任到底如何產(chǎn)生的呢？沒有人能保證。
付出信任是理性而正當(dāng)?shù)娘L(fēng)險
身為付出信任的一方，期待可能會落空，別人隨時都可能辜負(fù)你的信任。身為接受信任的部屬，也能選擇是否要慎重上司的信任或令上司失望。所以，選擇信任部屬，就表示你深知其中的危險、失控或失望。你交付部屬任務(wù)而未能預(yù)先確知他是否值得信任，或者他不會誤用權(quán)限空間，對你這位主管來說，付出信任就是一種風(fēng)險。雖然這類風(fēng)險很難具有絕對的正當(dāng)性，即是理性的。
啟動信任機(jī)制時，你想選擇直接而快速的方法嗎？答案只有一個：不怕受傷的韌性就是信任的開始，也是建立信任關(guān)系的工具。
人類都會尋求對等與平衡。如果想讓彼此感到輕松，施與受之間就必須平衡。這是相互關(guān)系的法則。當(dāng)我們收到某件很棒的禮物時，同時就失去自己的獨立性，因為別人“投資”在我們身上。當(dāng)我們被視為“值得信任”時，我們就處于一個強(qiáng)大的壓力之下，除非我們逐漸回饋，才能減輕內(nèi)心的壓力。我們應(yīng)該都感受過信任的責(zé)任效果——上司拍拍年輕部屬的肩膀，堅定地看著他的眼睛，以非常有力的語氣說：“都靠你了！”誰能躲過這種吸引力呢？
許多不需要明文契約的信任實例：麥當(dāng)勞與可口可樂的持續(xù)延長他們從1954年就開始的合作信任關(guān)系。貓王普里斯萊（Elvis Presley）和他的經(jīng)理人帕克（Tom Parker）之間的合作一直都沒有書面契約，這段信任關(guān)系一直持續(xù)到普里斯萊過世之后。德國漢薩航空的董事薩特貝爾格（Thomas Sattelberg）曾說：“這是一種權(quán)力平衡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人愿意分享權(quán)力，因為他們信任合作者?！?BR>如果我們把這類關(guān)系延伸到管理行為，其主要特性就是：這些管理者都不怕受傷害。
信任會產(chǎn)生責(zé)任，就像一般的責(zé)任感。方法就是“信任別人”。如果責(zé)任的影響力夠深，正面的行動成果就越大。
基本上，信任會構(gòu)成下一步信任的產(chǎn)生要件，于是引發(fā)一連串的信任反饋。反之亦然。如果你不信任對方，他就會開始做出不符合你期待的行為。一旦你不信任別人，就絕對找不到值得信任的人。不信任的態(tài)度會制造出你所懼怕的一切情況。這就是不信任的“惡性循環(huán)”。