〖企業(yè)家談管理〗有“原則”地大膽授權(quán)

在固定的管理框架下讓管理者發(fā)揮。對員工誠信以待，鼓勵員工從事不同的工作。避免煩瑣的管理層次，快速決策。
曹毅明

易科在中國很低調(diào)，在其總部所在地荷蘭卻是大名鼎鼎。這家專注于為中小企業(yè)提供管理軟件的廠商已有20年歷史，在上百個國家擁有近20萬客戶。2004年被IDC評選為歐洲“中小企業(yè)市場最大的ERP公司”。在中國，1998年進(jìn)入的易科也開始顯示出強(qiáng)勁的增長勢頭，2002年和2003年客戶數(shù)增長和營業(yè)額增長都連續(xù)超過100%。
在易科亞太區(qū)總裁曹毅明的眼中，好的業(yè)績是充分發(fā)揮員工積極性的結(jié)果。他特別強(qiáng)調(diào)“大膽授權(quán)”，因?yàn)樗旧砭褪窃诒弧笆跈?quán)”中成長起來的，他又用這種方法去培養(yǎng)了中國區(qū)總經(jīng)理周曉玲，周曉玲又用這種方法來培養(yǎng)自己的下屬。
但是在公司中實(shí)行“大膽授權(quán)”是要有基礎(chǔ)的，那就是易科是一個有“原則”的公司，這個“原則”是：有明確的戰(zhàn)略，充分鼓勵員工，誠信對待員工，從而在員工當(dāng)中培養(yǎng)出“主人翁”的精神。
聽說在易科，做一個管理決策很快，并不需要層層上報？
我們提倡扁平化的管理：一個管理決策的步驟越少越好，時間越快越好。一個決策只有被做出來并實(shí)施了你才知道它是正確還是錯誤的。所以管理者要充分相信在那個區(qū)域做決策的管理層的能力，不要用自己的方式去強(qiáng)加于人。我們用最快速的方法做管理決策，避免很煩瑣的管理層次。我們認(rèn)為一個管理決策如果需要兩個人做出已經(jīng)是夠多了，而不認(rèn)為應(yīng)當(dāng)用規(guī)避風(fēng)險的方式讓更多的人來參與決策。在易科，如果你是管理者，你就應(yīng)當(dāng)有那個責(zé)任。
很多公司都強(qiáng)調(diào)授權(quán)，但是在實(shí)踐中真正能做到的并不多。易科真的能夠做到大膽授權(quán)嗎？
舉我自己的例子吧。8年前，我大學(xué)畢業(yè)后在馬來西亞加入易科，當(dāng)時只是一個普通的技術(shù)人員。因?yàn)楣ぷ髋?，很快我就被派到香港去參與組建新公司，從一個普通的技術(shù)人員到技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人再到整個香港地區(qū)的負(fù)責(zé)人，這個過程都是在短短的兩年之內(nèi)發(fā)生的。緊接著1998年易科進(jìn)入中國內(nèi)地，我又開始負(fù)責(zé)這邊的組建。在這個過程當(dāng)中公司賦予了我足夠的權(quán)利。
在這當(dāng)中我也犯過錯誤，而且這個錯誤很“昂貴”，給公司造成損失，但是讓我感動的是當(dāng)時我的上司只是問我：“你從中學(xué)到了什么？”了解了情況后他說：“以后不要再犯了?！薄屯炅恕＿@讓我非常感動。
對中國區(qū)總經(jīng)理周曉玲的任命過程我也印象很深，我記得當(dāng)時和荷蘭的上司討論，他只問了我一個問題：“你覺得她行嗎？”我只簡單地回答：“她行。”就這樣，幾乎沒有什么管理背景的周曉玲最后成為了中國區(qū)的總經(jīng)理。
能詳細(xì)地談一下這個例子嗎？
周曉玲在易科首先是做財(cái)務(wù)的，兩年后提出轉(zhuǎn)做銷售。我相信她能做好，就支持她去做，結(jié)果業(yè)績非常好。我又發(fā)現(xiàn)她有管理才能，3個月之后就又做了一個大膽的決定——讓她做銷售經(jīng)理，中國區(qū)所有需要簽字的文件都由她來簽。當(dāng)時中國區(qū)還沒有總經(jīng)理。半年之后，我又讓她代表中國區(qū)出席亞太區(qū)的各種會議。我們知道她不夠強(qiáng)勢，但并不給她派助手，也沒有派另外的高層指導(dǎo)她，而是充分放手讓她鍛煉，所以她成長得很快。但是她還是一直不肯接受中國區(qū)總經(jīng)理的位置，因?yàn)樗伦约鹤霾缓?，后來我想了個方法，對她說：“你總賴在那個位置（銷售經(jīng)理）上，讓其他想升職的人怎么辦??！”最后她接受了這個職位，事實(shí)證明，她做得很好。
授權(quán)存在著濫用權(quán)利的危險，有什么機(jī)制對權(quán)利進(jìn)行約束呢？
我們并不是讓一個管理者去自我發(fā)揮，我們的管理框架是固定的，你不能有太多的越軌。
但是在這個核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以進(jìn)行各種的化妝。這是管理者的權(quán)利。另外我們認(rèn)為管理者不是絕對的君主，任何一個員工都有權(quán)利站出來說出某個功能區(qū)域中不該發(fā)生的事情，這是屬于多方位管理。我們要造就“主人翁精神”，如何達(dá)到主人翁意識呢？我們的方法是鼓勵員工嘗試不同的工作；提供機(jī)會給員工去體驗(yàn)更多的職業(yè)經(jīng)歷；充分信任他們，讓他們成長。
在這樣的氣氛下，我們的員工都變得很有想象力，勇于去嘗試不同的職位，發(fā)現(xiàn)自己的天賦。中國區(qū)有一個做市場的人員，忽然有一天提出要去做銷售，照理說是很難的，但是周曉玲對他說：“不怕你丟了潛在客戶、做砸了一個單子。給你三個月的時間，如果你覺得自信了，我給你正式調(diào)換工作?！边@個人現(xiàn)在是業(yè)績非常出色的銷售。
其實(shí)最能夠打動客戶的是員工對自己公司和產(chǎn)品的誠心誠意的展示，你的真誠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于巧舌如簧。
還有哪些做法來造就“主人翁精神”？
最重要的是公司要有原則，不能今天干這個，明天干那個，讓員工知道公司有一個很明確的戰(zhàn)略。
我認(rèn)為這方面，易科是一個很獨(dú)特的公司。比如，易科有一個很強(qiáng)的理念：絕對不投資別的行業(yè)，只專注在ERP行業(yè)。其實(shí)有很多的投資點(diǎn)，很多賺錢的機(jī)會，包括在中國我們租這么貴的辦公室，其實(shí)當(dāng)時完全可以買下來。但公司要把全部精力放在產(chǎn)品上，這是一條很艱辛的路。這種策略的好處當(dāng)時未必看得見，卻一定會在未來顯現(xiàn)出來，尤其越到行業(yè)遇到困難的時候表現(xiàn)得越明顯。可以看到在兩次IT的震蕩當(dāng)中，當(dāng)其他公司大起大落時，易科的表現(xiàn)卻是穩(wěn)步上升。
也正是由于這種不為周圍的誘惑所動的行為方式，我們在過去20年開的六十幾家公司還從來沒有關(guān)過。如果員工表現(xiàn)不好，我們可以解聘他，但是我們決不會使得正在為公司做著努力貢獻(xiàn)的人突然間失去自己的方向。我們?nèi)虻乃泄径紡膩頉]有因?yàn)楣咀约悍赶洛e誤而解聘過自己的員工。
還有很重要的一點(diǎn)是公司一定要對員工守信。易科的政策是每年6月底開始考評員工決定是否給他加薪。但在中國區(qū)，有一年加薪的決定做出是在10月份。我們認(rèn)為公司的政策應(yīng)該是從7月加薪，由于我們的原因拖延到了10月份，所以我們決定補(bǔ)回從7月開始的所有的薪資增長。很多員工都很詫異，但接下來覺得感動。但這種對于承諾的嚴(yán)格兌現(xiàn)證明了公司是一個很有原則的公司，不會在事情的中間出現(xiàn)改變。在這種公司員工也會變得簡單，如果他有能力的話，他什么也不用多想，只是往前沖就行了。更重要的是，一個誠實(shí)守信的公司，他對他的員工守信，必定會對客戶守信。
大膽授權(quán)以充分的信任做基礎(chǔ)，以多方位的管理做約束。這也是你們擁有權(quán)利，卻更多的把權(quán)利看作責(zé)任的原因吧？
對！易科的領(lǐng)導(dǎo)者都很敬業(yè)，沒有員工沖鋒陷陣，領(lǐng)導(dǎo)者享樂的情形出現(xiàn)，可能也是因?yàn)檫@種充分的信任。以我為例，因?yàn)樯霞夁@么信任我，我必須要賣力地工作，自從我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)以來，我?guī)缀鯖]有在晚上12點(diǎn)以前休息過。我的員工都已經(jīng)習(xí)慣收到我半夜兩三點(diǎn)鐘發(fā)來的郵件。公司給我的權(quán)利實(shí)際上也是一種責(zé)任。
對于周曉玲也一樣，我們讓她做中國區(qū)的總經(jīng)理，她覺得責(zé)任重大，不愿意接受，中國區(qū)總經(jīng)理的位置有半年時間都空在那里。她后來對我說：“當(dāng)時所有的文件都由我來簽字，他們根本沒有懷疑過我這個字簽下去以后問題可能就大了，我的錯誤可能會導(dǎo)致中國區(qū)被關(guān)掉，他們給了我充分的信任和授權(quán)?！闭沁@種信任使得她覺得非要把工作干好不可。