“吞”不了薩博，7億元買(mǎi)到什么教訓(xùn)

12月19日，擁有薩博汽車(chē)的瑞典汽車(chē)公司在官網(wǎng)上正式宣布，薩博汽車(chē)已向當(dāng)?shù)胤ㄔ禾峤涣似飘a(chǎn)申請(qǐng)，由此薩博汽車(chē)正式進(jìn)入了破產(chǎn)清算階段，同時(shí)這意味著中國(guó)企業(yè)"輸血"拯救薩博的計(jì)劃徹底失敗。自今年9月起，薩博便在瑞典申請(qǐng)了法庭保護(hù)，10月28日，中國(guó)龐大汽貿(mào)集團(tuán)和青年汽車(chē)與瑞典汽車(chē)簽署了諒解備忘錄，兩者欲以1億歐元購(gòu)買(mǎi)薩博100%股權(quán)。此前，龐大集團(tuán)與青年汽車(chē)分別以預(yù)付購(gòu)車(chē)款的名義為薩博注資4500萬(wàn)歐元和1300萬(wàn)歐元，青年汽車(chē)還額外向薩博注入了1100萬(wàn)美元。就在上周，青年還支付了薩博340萬(wàn)歐元，用以支付稅費(fèi)并爭(zhēng)取延續(xù)重組進(jìn)程。

從相關(guān)報(bào)道來(lái)看，導(dǎo)致這起收購(gòu)案失敗的主要原因是，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)享有發(fā)言權(quán)的老股東美國(guó)通用公司不答應(yīng)。而通用公司不答應(yīng)的原因據(jù)說(shuō)是，上海汽車(chē)已經(jīng)通過(guò)合資公司上汽-通用掌握了薩博汽車(chē)的核心技術(shù)，并應(yīng)用于別克君威等車(chē)型，通用公司不愿意將技術(shù)轉(zhuǎn)讓給第三方，也就是說(shuō)，想壟斷薩博汽車(chē)的核心技術(shù)。

看起來(lái)問(wèn)題出在通用公司身上，實(shí)則出在中國(guó)企業(yè)的身上。原因是，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例多而成功案例少，中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有從失敗案例中吸取教訓(xùn)。例如，上海汽車(chē)收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，據(jù)說(shuō)付出了40億元的代價(jià)；四川騰中重工收購(gòu)?fù)ㄓ煤否R最后也以失敗而告終。唯一被人津津樂(lè)道的是吉利集團(tuán)以15億美元成功收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，不僅收獲了沃爾沃品牌，還收獲了核心技術(shù)。但要意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)像這樣完整收購(gòu)世界名車(chē)還屬于個(gè)例，并不一定適合完全照搬。這是因?yàn)橹袊?guó)車(chē)企的海外并購(gòu)面臨著文化差異、技術(shù)壁壘、人的問(wèn)題等多重挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

尤其是技術(shù)壁壘，是目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最大"攔路虎"。早在上海汽車(chē)收購(gòu)韓國(guó)雙龍時(shí)，中國(guó)企業(yè)就被扣上"技術(shù)竊取者"的帽子。如今，青年汽車(chē)和龐大集團(tuán)收購(gòu)薩博遇阻，也是因?yàn)榧夹g(shù)方面的原因。可見(jiàn)，即使有過(guò)不少失敗的教訓(xùn)，要想攻克歐美國(guó)家的技術(shù)壁壘還有不少難度。

歐美國(guó)家的汽車(chē)技術(shù)壁壘之所以難破，大概不外乎三個(gè)原因：一是歐美國(guó)家一貫重視汽車(chē)產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的保護(hù)，習(xí)慣不容易被改變；二是外資壟斷了不少核心技術(shù)，就靠技術(shù)"吃飯"，豈能輕易被別人拿走；三是，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)太少，自身功力不夠，目前還沒(méi)有找到破解技術(shù)壁壘的鑰匙。
當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例多，也與有關(guān)部門(mén)支持、引導(dǎo)不夠有關(guān)。盡管有關(guān)部門(mén)一再聲稱支持中國(guó)企業(yè)走出去，也出臺(tái)過(guò)一些鼓勵(lì)政策，編制過(guò)對(duì)外投資指南，但從多起失敗的并購(gòu)案例來(lái)看，政府層面支持海外并購(gòu)，對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題、難點(diǎn)問(wèn)題還沒(méi)有攻克，把關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)警示還不到位，尤其是沒(méi)有用好外交手段。

作為中國(guó)企業(yè)而言，僅有財(cái)大氣粗、豪情萬(wàn)丈是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而要更多吸取海外并購(gòu)成功案例的經(jīng)驗(yàn)和失敗案例的教訓(xùn)。

在筆者看來(lái)，與其冒風(fēng)險(xiǎn)去完整收購(gòu)?fù)赓Y品牌汽車(chē)，不如采取靈活漸進(jìn)的辦法實(shí)現(xiàn)目的。這幾年來(lái)，雖然整車(chē)完整并購(gòu)的成功案例不多，但采取靈活手段并購(gòu)的成功案例卻很多。例如，不久前"中德汽車(chē)零部件并購(gòu)第一案"在寧波上演，均勝集團(tuán)以超過(guò)10億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)德國(guó)普瑞74.9%的股份?？梢哉f(shuō)，實(shí)現(xiàn)汽車(chē)并購(gòu)的路徑有很多，既可以從配件入手，還可以從研發(fā)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、品牌等環(huán)節(jié)入手，同樣可以實(shí)現(xiàn)汽車(chē)夢(mèng)想，突破種種限制。如果總是想著貪大求全，一口吃個(gè)"大胖子"，顯然，不僅吃起來(lái)有難度，即使吃下去也不一定能消化。

如果說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在花錢(qián)買(mǎi)教訓(xùn)，筆者以為，這個(gè)教訓(xùn)是，既不完全熟悉海外并購(gòu)的游戲規(guī)則，也不了解并購(gòu)對(duì)象的文化和性格特點(diǎn)，而且，對(duì)自己駕馭海外并購(gòu)的能力也缺乏理性認(rèn)識(shí)。因此，與其盲目并購(gòu)，不如先從汽車(chē)配件、營(yíng)銷(xiāo)渠道等并購(gòu)路徑去摸索，以積累經(jīng)驗(yàn)。