影響團(tuán)隊凝聚力的“四類員工”
2011-01-10 10:34:33 來源：亞太博宇
作為人力資本的核心，員工無疑是企業(yè)最大的資本。擁有一批優(yōu)秀的員工是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，也是企業(yè)能快速響應(yīng)市場的有力保障，更不用說在日常的企業(yè)運營過程中，優(yōu)秀的員工能給企業(yè)創(chuàng)造豐厚的效益了。但大多數(shù)的私人企業(yè)都面臨一個讓領(lǐng)導(dǎo)睡不著覺的問題，那就是員工總是不那么容易管理。從人的角度來看，如何看待企業(yè)中存在的員工，又如何去管員工？
第一級：這類員工喜歡自發(fā)式工作，屬于自我驅(qū)動能力較強的人，他們工作努力認(rèn)真，不計較個人得失，實現(xiàn)自我成長的同時追求奉獻(xiàn)?？梢钥隙ǖ氖牵@樣的員工比他身邊大多數(shù)同事朋友成長快，發(fā)展快，獲得的回報也會多。他們會有兩種職業(yè)發(fā)展途徑，要么被公司提拔重用，平步青云，走向管理層。要么學(xué)會了十八般武藝，自立門戶。
企業(yè)面對這類員工時，要多給其機會去嘗試，多幫助其成長，多鼓勵，作為企業(yè)老板用這樣的人，放心又省心，而且，在這樣的人身上投資，他會加倍回報的。但經(jīng)過一定的時間后，尤其是這樣的員工已經(jīng)能勝任公司的重要崗位，有些且身居要職時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，重要的是讓其有歸屬感，這樣的人才一旦流失，對企業(yè)來說非常可惜，損失也會很大，說不定以后還會成為競爭對手，更甚者對企業(yè)造成威脅。所以，最好讓其個人目標(biāo)與組織目標(biāo)找到很好的結(jié)合點，如提拔高職、采用股權(quán)激勵等等，企業(yè)老板都喜歡大談人才，練就一雙慧眼，網(wǎng)絡(luò)天下英才，如果身邊有這樣優(yōu)秀的人才都不好好珍惜，總是造成肥水總往外人田里流，或者是養(yǎng)虎為患，那這個企業(yè)還有什么奔頭！
第二級：這類員工自發(fā)式的工作意愿較弱，但他們能勝任本崗位工作，對待本職工作也能盡職盡責(zé)，但不會多做，合作過程中是非常講誠信的，給我多少工資，就干多少活，絕不偷懶，而且也絕對干得漂亮，他們和企業(yè)之間像是一手交錢一手交貨的純買賣關(guān)系，
這樣的員工一般是性格使然，屬于比較有個性，忠于自我，自我意識比較強的人。他們這樣的工作態(tài)度往往是其將工作的本身看得不是那么重，可能是家庭經(jīng)濟基礎(chǔ)比較好，不太在乎在此份工作上追求更高的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟回報。也有可能是他是一個比較自我的人，他們只是將工作當(dāng)成生活的一部分，不愿意為了工作而失去自我，更不愿為了工作而犧牲自己的時間與精力。更或許他本身事業(yè)心不是很強，又有其它方面更多的追求，此份工作對其吸引力不大，只是負(fù)責(zé)任的干完而已，所以這樣的員工不可能讓自己的心與企業(yè)的命運相互交織。
企業(yè)面臨這類員工時，要從招聘入手，識別這樣的員工，其實在試用期可以給一的壓力測試，如讓其偶爾或連續(xù)幾天加班一下，看其反映，如果一點不知退讓的話，盡管表現(xiàn)得很原則，很有個性，但這樣的員工不適合企業(yè)發(fā)展。做得再好的企業(yè)，哪怕是世界500強公司，流程太完美，考核再細(xì)化，分工再明確，也難免有一些模糊地帶，這就需要員工額外的去完成工作，甚至是團(tuán)隊間的一些配合，相對崗位職責(zé)，可以說是員工額外的一點犧牲。但如果完全不能接受這種情況的員工，企業(yè)在選用的時侯，要慎重。
但企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了這樣的員工后，怎么辦？首先要了解清楚他這樣的工作態(tài)度和工作作風(fēng)的背后原因，可以從兩個方面入手：第一，平時要多讓其多融入團(tuán)隊，尤其是讓其知道合作的重要性，有些工作，有些時候需要大家的理解、配合、甚至是小小的犧牲，只有這樣，大家才能完成高質(zhì)量的工作。第二，如果心態(tài)很難改變，那就調(diào)整其做適合定時定量的工作，如數(shù)據(jù)分析，撰寫報告、查詢信息等，但總之，這樣的員工還是很難在職場生存的。
第三級：這類員工工作懶散，對待本職工作表面上敷衍完成，主要特點是對企業(yè)安排的工作能躲則躲，能少干就少干，對企業(yè)的態(tài)度是心中總有一個聲音：干嘛那么賣力，做了也沒啥好處？。這類員工雖有懶散之心，但還有起碼的責(zé)任和敬畏之心，只是在找領(lǐng)導(dǎo)的軟肋，找制度的空子，求得自己的一席安樂地。
企業(yè)面對這類員工，還是要從兩點上找原因，一方面就是制度本身，領(lǐng)導(dǎo)問題自己一個問題，員工面臨工作任務(wù)時是不是很方便躲，躲過去了是不是也無傷大雅，是不是可以少干，少干了是不是也可以得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和公司的合作考評。如果是，那就好好研究一下你的制度吧。另一方面，員工心態(tài)本質(zhì)是這樣的品質(zhì)嗎？管理學(xué)上有兩個著名的理論叫X理論和Y理論，X理論認(rèn)為人是天生喜歡逃避工作的，屬于消極的看人，Y理論認(rèn)為人天生是喜歡工作的，屬于積極的看人。我們且不去討論這種類似于中國的人性本善還是性本惡的問題，任何一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都不可能去研究完這個問題后，再去定怎么做，學(xué)術(shù)研究來源于實踐，應(yīng)用于實踐，但每次實踐的環(huán)境都是客觀不同的。所以，任何的借鑒都要結(jié)合自身現(xiàn)狀批判的進(jìn)行。在此，只表達(dá)一個觀點，在日常的員工管理中，無論員工性本善惡，企業(yè)所要做的是讓每個員工能完成工作任務(wù)的同時，獲得快樂。其中最重要的一條是，不要讓善良的員工傷了心，更不要讓敬業(yè)的員工變成散漫。尤其是年輕的員工進(jìn)入企業(yè)，不進(jìn)則退，所以，企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)去培養(yǎng)員工積極的心態(tài)，有計劃的改善他們的行為，這不正是企業(yè)體現(xiàn)社會責(zé)任最起碼的方式嗎？
第四級：這類員工不僅不干好本職工作，而且喜歡做有損于企業(yè)的事情，而且覺得做這樣的事情很有成就感，不僅自己做了，還會拉別人一起做，甚至是不讓別人做好事，可以說是組織內(nèi)部的害群之馬。
這樣的員工比較多，面臨這些問題的企業(yè)也比比皆是。企業(yè)面臨這類員工時，個人建議發(fā)現(xiàn)一個懲罰一個，殺一儆百，如果這樣的員工多了，就會在企業(yè)內(nèi)部形成一股不正之風(fēng)，這就好比文化大革命時期的：干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣。不及時制止這這股不正之風(fēng)，接下來就會面臨"暗無天日、指鹿為馬"的日子了，或許說得嚴(yán)重了些，做得也嚴(yán)重了些，如果不喜歡草根做法，那就要從上而下的根治頑疾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，要尋找問題的根源，為什么這樣的員工能在企業(yè)生存？制度是哪里？拿出制度來，建立公平合理的績效考核制度。如果企業(yè)內(nèi)部形成這樣一股不正之風(fēng)，也就是這個企業(yè)心臟開始衰竭了，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了這樣一種頑疾還任憑其發(fā)展的話，在市場經(jīng)濟的今天，除了"背靠大樹"，尚且可以茍活數(shù)日之外，真的是無藥可救了。
人始終是企業(yè)最難管的資產(chǎn)，員工也是千差萬別的，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，從員工管理的角度，無論碰上述哪一類員工，都需要負(fù)責(zé)任的去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。同時，提升員工的凝聚力的目的是為了提升組織績效，走可持續(xù)發(fā)展之路，但別忘了另一重要社會責(zé)任，讓你的員工快樂起來。最后，改變員工的更需要的從領(lǐng)導(dǎo)者自身出發(fā)，要有變革之心，以身作則之態(tài)。只有上梁正了，才能保證下梁最大程度的不歪。
第一級：這類員工喜歡自發(fā)式工作，屬于自我驅(qū)動能力較強的人，他們工作努力認(rèn)真，不計較個人得失，實現(xiàn)自我成長的同時追求奉獻(xiàn)?？梢钥隙ǖ氖牵@樣的員工比他身邊大多數(shù)同事朋友成長快，發(fā)展快，獲得的回報也會多。他們會有兩種職業(yè)發(fā)展途徑，要么被公司提拔重用，平步青云，走向管理層。要么學(xué)會了十八般武藝，自立門戶。
企業(yè)面對這類員工時，要多給其機會去嘗試，多幫助其成長，多鼓勵，作為企業(yè)老板用這樣的人，放心又省心，而且，在這樣的人身上投資，他會加倍回報的。但經(jīng)過一定的時間后，尤其是這樣的員工已經(jīng)能勝任公司的重要崗位，有些且身居要職時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，重要的是讓其有歸屬感，這樣的人才一旦流失，對企業(yè)來說非常可惜，損失也會很大，說不定以后還會成為競爭對手，更甚者對企業(yè)造成威脅。所以，最好讓其個人目標(biāo)與組織目標(biāo)找到很好的結(jié)合點，如提拔高職、采用股權(quán)激勵等等，企業(yè)老板都喜歡大談人才，練就一雙慧眼，網(wǎng)絡(luò)天下英才，如果身邊有這樣優(yōu)秀的人才都不好好珍惜，總是造成肥水總往外人田里流，或者是養(yǎng)虎為患，那這個企業(yè)還有什么奔頭！
第二級：這類員工自發(fā)式的工作意愿較弱，但他們能勝任本崗位工作，對待本職工作也能盡職盡責(zé)，但不會多做，合作過程中是非常講誠信的，給我多少工資，就干多少活，絕不偷懶，而且也絕對干得漂亮，他們和企業(yè)之間像是一手交錢一手交貨的純買賣關(guān)系，
這樣的員工一般是性格使然，屬于比較有個性，忠于自我，自我意識比較強的人。他們這樣的工作態(tài)度往往是其將工作的本身看得不是那么重，可能是家庭經(jīng)濟基礎(chǔ)比較好，不太在乎在此份工作上追求更高的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟回報。也有可能是他是一個比較自我的人，他們只是將工作當(dāng)成生活的一部分，不愿意為了工作而失去自我，更不愿為了工作而犧牲自己的時間與精力。更或許他本身事業(yè)心不是很強，又有其它方面更多的追求，此份工作對其吸引力不大，只是負(fù)責(zé)任的干完而已，所以這樣的員工不可能讓自己的心與企業(yè)的命運相互交織。
企業(yè)面臨這類員工時，要從招聘入手，識別這樣的員工，其實在試用期可以給一的壓力測試，如讓其偶爾或連續(xù)幾天加班一下，看其反映，如果一點不知退讓的話，盡管表現(xiàn)得很原則，很有個性，但這樣的員工不適合企業(yè)發(fā)展。做得再好的企業(yè)，哪怕是世界500強公司，流程太完美，考核再細(xì)化，分工再明確，也難免有一些模糊地帶，這就需要員工額外的去完成工作，甚至是團(tuán)隊間的一些配合，相對崗位職責(zé)，可以說是員工額外的一點犧牲。但如果完全不能接受這種情況的員工，企業(yè)在選用的時侯，要慎重。
但企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了這樣的員工后，怎么辦？首先要了解清楚他這樣的工作態(tài)度和工作作風(fēng)的背后原因，可以從兩個方面入手：第一，平時要多讓其多融入團(tuán)隊，尤其是讓其知道合作的重要性，有些工作，有些時候需要大家的理解、配合、甚至是小小的犧牲，只有這樣，大家才能完成高質(zhì)量的工作。第二，如果心態(tài)很難改變，那就調(diào)整其做適合定時定量的工作，如數(shù)據(jù)分析，撰寫報告、查詢信息等，但總之，這樣的員工還是很難在職場生存的。
第三級：這類員工工作懶散，對待本職工作表面上敷衍完成，主要特點是對企業(yè)安排的工作能躲則躲，能少干就少干，對企業(yè)的態(tài)度是心中總有一個聲音：干嘛那么賣力，做了也沒啥好處？。這類員工雖有懶散之心，但還有起碼的責(zé)任和敬畏之心，只是在找領(lǐng)導(dǎo)的軟肋，找制度的空子，求得自己的一席安樂地。
企業(yè)面對這類員工，還是要從兩點上找原因，一方面就是制度本身，領(lǐng)導(dǎo)問題自己一個問題，員工面臨工作任務(wù)時是不是很方便躲，躲過去了是不是也無傷大雅，是不是可以少干，少干了是不是也可以得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和公司的合作考評。如果是，那就好好研究一下你的制度吧。另一方面，員工心態(tài)本質(zhì)是這樣的品質(zhì)嗎？管理學(xué)上有兩個著名的理論叫X理論和Y理論，X理論認(rèn)為人是天生喜歡逃避工作的，屬于消極的看人，Y理論認(rèn)為人天生是喜歡工作的，屬于積極的看人。我們且不去討論這種類似于中國的人性本善還是性本惡的問題，任何一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都不可能去研究完這個問題后，再去定怎么做，學(xué)術(shù)研究來源于實踐，應(yīng)用于實踐，但每次實踐的環(huán)境都是客觀不同的。所以，任何的借鑒都要結(jié)合自身現(xiàn)狀批判的進(jìn)行。在此，只表達(dá)一個觀點，在日常的員工管理中，無論員工性本善惡，企業(yè)所要做的是讓每個員工能完成工作任務(wù)的同時，獲得快樂。其中最重要的一條是，不要讓善良的員工傷了心，更不要讓敬業(yè)的員工變成散漫。尤其是年輕的員工進(jìn)入企業(yè)，不進(jìn)則退，所以，企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)去培養(yǎng)員工積極的心態(tài)，有計劃的改善他們的行為，這不正是企業(yè)體現(xiàn)社會責(zé)任最起碼的方式嗎？
第四級：這類員工不僅不干好本職工作，而且喜歡做有損于企業(yè)的事情，而且覺得做這樣的事情很有成就感，不僅自己做了，還會拉別人一起做，甚至是不讓別人做好事，可以說是組織內(nèi)部的害群之馬。
這樣的員工比較多，面臨這些問題的企業(yè)也比比皆是。企業(yè)面臨這類員工時，個人建議發(fā)現(xiàn)一個懲罰一個，殺一儆百，如果這樣的員工多了，就會在企業(yè)內(nèi)部形成一股不正之風(fēng)，這就好比文化大革命時期的：干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣。不及時制止這這股不正之風(fēng)，接下來就會面臨"暗無天日、指鹿為馬"的日子了，或許說得嚴(yán)重了些，做得也嚴(yán)重了些，如果不喜歡草根做法，那就要從上而下的根治頑疾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，要尋找問題的根源，為什么這樣的員工能在企業(yè)生存？制度是哪里？拿出制度來，建立公平合理的績效考核制度。如果企業(yè)內(nèi)部形成這樣一股不正之風(fēng)，也就是這個企業(yè)心臟開始衰竭了，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了這樣一種頑疾還任憑其發(fā)展的話，在市場經(jīng)濟的今天，除了"背靠大樹"，尚且可以茍活數(shù)日之外，真的是無藥可救了。
人始終是企業(yè)最難管的資產(chǎn)，員工也是千差萬別的，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，從員工管理的角度，無論碰上述哪一類員工，都需要負(fù)責(zé)任的去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。同時，提升員工的凝聚力的目的是為了提升組織績效，走可持續(xù)發(fā)展之路，但別忘了另一重要社會責(zé)任，讓你的員工快樂起來。最后，改變員工的更需要的從領(lǐng)導(dǎo)者自身出發(fā)，要有變革之心，以身作則之態(tài)。只有上梁正了，才能保證下梁最大程度的不歪。
