從TCL扭虧無望看中國家電業(yè)國際化代價

根據(jù)幾日前公布的財報，TCL多媒體科技控股有限公司(下稱TCL)今年上半年出現(xiàn)16億港元巨額虧損的業(yè)績。記得兩年半前TCL合并湯姆遜之時，李東生表示，“我以個人信譽保證：18個月內(nèi)公司一定會盈利?！比缃?，他仍不言悔：“我們方向上是對的,只是方向?qū)α瞬灰欢ň蜁晒Α！钡?，更有人直接提出了“中國家電業(yè)如此國際化代價是否太大”的討論……

李東生無法承諾何時扭虧

TCL多媒體上半年出現(xiàn)5.04億港元的經(jīng)營虧損,其中歐洲業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損達7.58億港元;集團同時為歐洲存貨做出8.65億港元的巨額撥備,計入稅項及其它支出,上半年的股東應(yīng)占虧損高達16億港元。不過TCL多媒體除歐洲市場以外的業(yè)務(wù)仍然健康,中國、北美、新興市場及策略OEM業(yè)務(wù),上半年錄得3.25億港元的經(jīng)營溢利,單計中國市場,經(jīng)營利潤為1.75億港元。

李東生解釋,自2004年TCL與湯姆遜合并以來,歐洲市場有了很大的變化,整個彩電市場迅速地從傳統(tǒng)的映像管電視(CRT TV)轉(zhuǎn)為平板電視(LCD TV),而后者所占的市場份額高達75%,但毛利率卻低于兩成,另外LCD TV產(chǎn)品的跌價速度很快,今年的跌價幅度超過四成,消費者對于新型號的追求意欲遠(yuǎn)高于CRT TV。

TCL內(nèi)部人員透露,此次做出巨額撥備,是希望一次性處理問題,希望集團在明年便可以“翻身”。李東生對此的回應(yīng)則是:“現(xiàn)在難以確實承諾何時可以扭虧為盈,但是公司給歐洲團隊的限期是明年?！?SPAN lang=EN-US>

TCL為國際化付出高昂代價

2004年被譽為中國企業(yè)國際化的元年?！度A爾街日報》驚呼：“從石油到鐵礦，從芯片到彩電，中國企業(yè)收購世界”。我們不妨將視線拉回到稱為“中國制造”典范的中國家電業(yè)，有別于TCL大刀闊斧并購海外知名企業(yè)，我們看到了海爾、長虹、格蘭仕三種迥異的國際化模式：

海爾緊握自有品牌不放松，并且選擇了美國市場這樣的硬骨頭先啃，在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠、打自己的品牌。海爾起點高，同時也注定做得辛苦、投入大、見效周期長，但一旦美國這根硬骨頭被拿下，做其他市場會備感輕松。

再看當(dāng)年發(fā)誓要做全球“彩電大王”的長虹。當(dāng)“長虹專列”開往美國時，長虹的國際化夢想達到了頂點。然而，此后APEX的巨額欠款證明了有中國家電業(yè)“教父”之稱的倪潤峰在長虹國際化問題上的草率冒進。有報道說，李東生在評價長虹與APEX之事時，只做了一句話的評價——“企業(yè)國際化都應(yīng)該考慮到規(guī)避風(fēng)險?！彼蛟S是看到了同行國際化的風(fēng)險，所以另作他選。但TCL的選擇同樣面臨風(fēng)險。

當(dāng)TCL與湯姆遜握手言歡的時候，我們聽到了兩種聲音。樂觀的態(tài)度認(rèn)為：這種全面的融合幫助TCL一舉繞過專利和反傾銷兩塊巨大的“絆腳石”。然而更多的是警告、懷疑，“從TCL簽訂合作協(xié)議的那一刻起我們就該警覺，湯姆遜不會白白給我們的企業(yè)嘗甜頭的?！边@種觀點認(rèn)為，此場聯(lián)姻，無疑只是為湯姆遜從落伍的CRT彩電產(chǎn)業(yè)成功解套?！?SPAN lang=EN-US>TCL＋湯姆遜＝彩電老大？”聯(lián)想購并IBM之后，對TCL的質(zhì)疑變得更加直白，因為湯姆遜和IBM同為“問題企業(yè)”——它們都是發(fā)達國家一些積重難返的企業(yè)，要么在管理上出了問題，要么在技術(shù)上出了問題，在管理上面臨的是世界級難題，在技術(shù)上面臨也是世界級難題，這兩個方面對中國來說都是巨大的考驗?！碑?dāng)年李東生咨詢韋爾奇怎樣才能經(jīng)營好湯姆遜，韋爾奇說“我們因為不能贏利而賣掉了這個企業(yè)”，也被人用來作為證明TCL選擇不明智的重要論據(jù)。

但是，“沒有問題的企業(yè)誰給你啊？”TCL此前的國際化策略選擇了在越南、菲律賓等欠發(fā)達國家建廠、做品牌，步履不乏穩(wěn)健，但周期實在太長。也許另一種說法更為客觀中立：中國家電業(yè)不少所謂的“大蘿卜”企業(yè)，其實只是憑多元化，由多個“小蘿卜”碼成一個“大蘿卜”，幾乎沒有在單項產(chǎn)品上稱王稱霸的。TCL與湯姆遜合資，其實是借助跨國公司尋求“長大”與“走出去”的有效途徑，解脫成長困境。

至于有人提出“中國企業(yè)的海外并購戰(zhàn)略應(yīng)該調(diào)整為：我想買什么就去買什么，而不是別人賣什么我們就買什么”，“是購買新苗子而不是去購買一棵病樹”要求，也許是中國企業(yè)下一階段的追求。

中國企業(yè)面對國際化切勿一哄而上

從TCL目前的表現(xiàn)來看，TCL似乎把這些目的都放在了自己的國際化購物車中，TCL選擇的戰(zhàn)略仍然是一種“中庸之道”，它每一步棋都是趕超型企業(yè)的傳統(tǒng)招數(shù)，攻下的每個產(chǎn)業(yè)都經(jīng)過了一番苦戰(zhàn)，也經(jīng)歷了不少失誤。目前看來，TCL的“跳躍”不可能來得太早，在接連吞下了湯姆遜和阿爾卡特這兩頭“巨象”之后，TCL還要一段相當(dāng)長的時間來消化。

如何梳理湯姆遜的“問題”，如何去解決并購后的文化、管理等諸多融合問題，當(dāng)是TCL必須認(rèn)真對待的當(dāng)務(wù)所急。舉一個簡單的例子，如果李東生想在假期給法國員工開會的話，他壓根找不到人?！皣藭f，這些法國人根本不知道工作是多么重要；而法國人會說，中國人簡直是瘋了，成天都在工作。”以，文化的碰撞是一個外在的表現(xiàn)，在外國人眼中長期從事OEM(貼牌生產(chǎn))和低價傾銷的中國企業(yè)，試圖去整合一個發(fā)達國家的知名企業(yè)，永遠(yuǎn)會存在各種各樣的困難。

跨國并購的成功率也是30%，TCL會成為幸運者么？

并購的最終目的是什么？——規(guī)模還是競爭力？銷售額還是利潤？這是擺在如TCL般中國企業(yè)面前的一道難題。這是必須考慮清楚的問題。對于中國企業(yè)國際化而言：第一，最簡單、最直接的動力就是擴大規(guī)模；第二是競爭，本土企業(yè)之間打得頭破血流之后，到國外打一下；第三是建立一個國際化的品牌；第四是很多企業(yè)強調(diào)需要去學(xué)習(xí)，知道領(lǐng)先的市場，領(lǐng)先的企業(yè)之間到底是怎么競爭的；最后一點可能是一個不好的傾向，國際化這兩年變得非常時髦，感覺自己不趕這趟車顯得有點落伍。

綜觀企業(yè)的國際化，主要有四種模式：一是產(chǎn)品直接出口或者貼牌出口，二是國外設(shè)廠，三是通過資本輸出，四是技術(shù)輸出。但從目前國內(nèi)家電企業(yè)的現(xiàn)狀分析，全球家電制造中心正在向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移，中國具有的最大優(yōu)勢也是制造優(yōu)勢，技術(shù)尤其是高端的核心技術(shù)研發(fā)并不占優(yōu)勢，所以第四種和第二種模式?jīng)]有出路。相對來講，中國家電企業(yè)資本積累時間不是很長，而且大部分資金來自銀行貸款或從股市上圈來的錢，因此通過資本輸出走出國門現(xiàn)實意義也不是很大?？偟膩碚f，中國企業(yè)國際化不能有急躁情緒，而且時機還不是很成熟，不能為了國際化而國際化。

如果說為了規(guī)避反傾銷，中國企業(yè)完全可以到印度等發(fā)展中國家去建廠。如果為了國際化，現(xiàn)在最務(wù)實的做法是到國外建立研發(fā)中心，利用國外的信息和技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，再拿回中國充分利用勞動力廉價的優(yōu)勢，達到產(chǎn)品走出去的目的。至于資本輸出和技術(shù)輸出，或者到海外直接建廠，中國企業(yè)還有一段路要走。