給管理層持股松綁是打開了潘多拉的盒子？

2005年4月11日，國資委出臺了《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》強調(diào)，“大型國有及國有控股企業(yè)及所屬從事該大型企業(yè)主營業(yè)務(wù)的重要全資或控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)和上市公司的國有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓”。這一規(guī)定一度讓人覺得爭議多時的大型國企的管理層持股問題有了最終答案。誰知轉(zhuǎn)過年來，在2006年1月，國資委又制定并出臺了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》。此《實施意見》最大的突破點在于“嚴(yán)格控制企業(yè)管理層通過增資擴股持股”。盡管加了“嚴(yán)格控制”的字眼，但解禁的意味已是不言而喻……

三年五個文件是問題復(fù)雜還是決心不大？

我們知道，在國企改制問題上，國資委3年來已經(jīng)連續(xù)發(fā)布了5個文件，包括2003年11月發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》、2004年1月的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、2004年9月的《關(guān)于企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)問題的通知》、2005年4月的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》和剛剛公布的《實施意見》。短短三年國資委就發(fā)了5個有關(guān)國企改制文件，而且口徑又有戲劇性的變化，這足以見出國企改制問題和其背后利益的復(fù)雜性。近幾年，伴隨對于國企改制的問題，不僅產(chǎn)生了幾年來經(jīng)濟學(xué)界的最大“娛樂性事件”---“?顧之爭”，還讓一批曾經(jīng)風(fēng)光無限大型國企領(lǐng)導(dǎo)紛紛下馬入獄。

其實出現(xiàn)這樣的情況并不奇怪，國企改革是目前中國最復(fù)雜的問題之一。它不僅關(guān)乎著整個國家經(jīng)濟穩(wěn)定性與可持續(xù)發(fā)展性，還涉及到中國數(shù)億國企職工的切身利益，更暗中指引著中國未來經(jīng)濟游戲規(guī)則到底走向何方等。所以，從中央到地方政府不得不對國企改革慎而又慎。再加上在目前的中國法律體制下和社會現(xiàn)實下國企改制本身非常具有投機性，控制不好就容易產(chǎn)生大量國有資產(chǎn)流失的情況，所以有警察、有小偷、有看熱鬧的、有群情激奮的摻雜其中一時間好不熱鬧。

國企改革無非解決的是國企在目前中國的經(jīng)濟形態(tài)之下的成長性和可持續(xù)性。這其中最關(guān)鍵的內(nèi)容之一就是如何激勵企業(yè)的管理層。雖然我們強調(diào)“廣大人民創(chuàng)造了歷史”，但是也不能否定管理層在一個企業(yè)當(dāng)中的火車頭作用。因此，如何將國企的管理層與國企發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，形成一種良好的互動機制就是非常重要的。目前國內(nèi)的業(yè)界普遍認(rèn)為管理層持股是世界上普遍采用的一種激勵公司高管努力為股東創(chuàng)造價值的有效手段。從理論上講，管理層持股可以將管理層與企業(yè)和股東的利益捆綁在一起，實現(xiàn)多贏，因此也被形象地比喻為給管理層戴上“金手銬”，將自己的利益與企業(yè)的利益緊緊地捆在一起。但是，人們一直擔(dān)心的和已經(jīng)發(fā)生的事實是，存量持股容易使國企高管利用內(nèi)部人控制的優(yōu)勢，通過不法財務(wù)手段和操縱資產(chǎn)評估，人為壓低國資評估價值，造成國有資產(chǎn)的大量流失。這也是2005年4月國資委和財政部緊急叫停大型國企股份向管理層轉(zhuǎn)讓的背景。所以我們就不難理解國資委針對同一個問題三番五次地下文件，調(diào)整方向和內(nèi)容，而且我們預(yù)計這種變化將來還會不斷出現(xiàn)。

解禁是打開潘多拉的盒子嗎？

管理層收購(Management-Buy-out，簡稱MBO)，是指公司的管理者利用杠桿收購的方式，利用借貸融資買斷或控制公司的股份，旨于改變公司的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)原經(jīng)營者變成企業(yè)所有者的一種收購行為。MBO是我國國有企業(yè)從上世紀(jì)90年代以來引進(jìn)探索的一種產(chǎn)權(quán)制度改革方式。然而幾乎從實行之日起，一些經(jīng)濟學(xué)家就從未停止過對這種方式的質(zhì)疑。MBO在中國國企產(chǎn)權(quán)改革中受到置疑有幾個原因：首先，MBO在國外的使用得不多，比如在美國只有1%的企業(yè)實施了MBO,而國內(nèi)部分學(xué)者在對MBO不是很了解,大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI。在西方國家，股票是全流通的，可以在公開市場上溢價收回?，F(xiàn)在國內(nèi)的MBO是用銀行的錢收購國家的資產(chǎn) ，這和國外做法非常不同。而且中國上市公司的國有股不是全流通的。真正意義上的MBO應(yīng)該是溢價收購在外的股份，即Management Buy Out (MBO)，國內(nèi)的做法是收購不能流通的國有股，成了MBI (Management Buy In)了，而且還自己制訂價格 ，這樣的MBO極有可能被當(dāng)作一個掠奪國有資產(chǎn)的最便捷方法來使用。

所以此次以“嚴(yán)格控制”為基礎(chǔ)的管理層持股解禁被喻為“打開了潘多拉的盒子”，不清楚什么怪東西又會從盒子當(dāng)中飛出來。倒不是對于國資委的監(jiān)管決心和手段不放心，而具有中國特色的“一抓就死、一放就亂”的“定律”決定的。中國的國企，尤其是大型國企擁有非常雄厚的資源優(yōu)勢和行業(yè)壟斷優(yōu)勢，這種條件下人們往往對于企業(yè)管理層所起的作用在企業(yè)經(jīng)營和利潤創(chuàng)造中的地位產(chǎn)生置疑。而管理層持股，不管是控股還是非控制，都讓這些企業(yè)的管理層擁有機會分離企業(yè)所創(chuàng)造的巨額收益，這到底是給這些管理層“先富”的機會呢，還是給國企尋找出一條能夠與管理層同進(jìn)退的良方？而如果不采納管理導(dǎo)持股的建議和作法，目前針對中國國企的發(fā)展又沒有人能夠提出更有效的方法出來。分析員一直認(rèn)為國資委及各級國資管理機構(gòu)只是目前國企改造背景下的一個暫時性組織，我們并不能長時間拿著管理黨員和公務(wù)員的作法來管理、監(jiān)督和任免國企的管理層。所以，不論是否打開了潘多拉的盒子，我們都必須要面對這一系列的問題，這只是成本和時間的問題罷了。

國企改革“允許看，但要堅決地試！”

    就象上文提到的國企改革的必要性一樣，在沒有更好辦法的前提下，以管理層持股和職工持股為目前內(nèi)容的國企改革是必須要做的。中國的改革、中國的國企改革走到今天這個局面是沒有退路的。講大道理，這是歷史賦予我們這幾代人的責(zé)任；從小處講，這是關(guān)系到幾億中國人的切身利益的問題。充分鼓勵民企進(jìn)入國企領(lǐng)域，引入相對完全的競爭對手，這些都是未來要完成的工作。所以，我們可以預(yù)見到國企的改革也必須是反復(fù)而且波瀾起伏的一個過程。但是，需要強調(diào)的是，越是在改革的各種因素交織的復(fù)雜時期，越是要加強立法、執(zhí)法和監(jiān)管的力度。這樣才能夠減少損失，或者盡量多地挽回?fù)p失，降低國企改革的成本。套用小平同志當(dāng)年針對中國改革的意見，中國的國企改革“允許看、但是要堅決地試！”