企業(yè)并購，關(guān)鍵看資產(chǎn)負債表的“左邊”

大多數(shù)企業(yè)并購在理論上是有協(xié)同效益的，可是由于并購后整合不力，協(xié)同效率不僅沒有發(fā)揮出來，反而是負的（1+1<2）情況更多。曾經(jīng)在華潤創(chuàng)業(yè)擔(dān)任中國總經(jīng)理的黃鐵鷹，最近透露了他在收購勵致（一香港家具公司）過程中總結(jié)的慘痛教訓(xùn)——“皮之不存，毛將焉附”。

勵致由于在內(nèi)地擴張過度，加之1997年東南亞金融危機的影響，資金出了問題。于是，華潤創(chuàng)業(yè)公司趁機收購了該公司的控股權(quán)，由黃鐵鷹出任新勵致的董事局主席。由于中國大陸業(yè)務(wù)已占勵致的半壁江山，而大陸的勵致卻沒有一個本地的高層管理人員，中層管理人員也不到10%，因此以大陸人為主的華潤創(chuàng)業(yè)董事會認為：由華潤創(chuàng)業(yè)接手勵致公司，正可謂是香港專業(yè)化與大陸本地化的珠聯(lián)璧合，其中的協(xié)同效率是不言而喻的。當時的資本市場對這個并購也投大大的贊成票，消息公布后，勵致的股票，3天內(nèi)長了兩倍。

然而，收購后的整合情況遠超出了黃鐵鷹的想象，特別是企業(yè)內(nèi)部的文化整合。由于勵致的高管一直以來均為香港人，大陸員工的意見和利益得不到重視，因此，大陸員工對香港管理層那些不合本地情況的管理方法只是敢怒不敢言，另外，大陸員工又因為擴張過快而疏于培訓(xùn)，因此香港管理層對大陸員工也持有相當負面的看法。在加大了大陸員工在公司管理層的比重后，公司內(nèi)部原來中港兩地員工的矛盾公開化了。幾乎所有重大問題中港兩地管理層都不能取得一致意見，不僅開會時公開對抗，小報告和匿名信也盛行一時。15個月過去了，不僅大陸業(yè)務(wù)沒有起色，香港業(yè)務(wù)也開始惡化，勵致的現(xiàn)金失血不止，內(nèi)部沖突絲毫沒有減緩的跡象。至此，華潤創(chuàng)業(yè)設(shè)想的完美整合方案完全落空。最后，黃鐵鷹只得向董事會建議，尋找買家，出售勵致。

然而，要賣掉一個虧錢的企業(yè)談何容易。一個最有可能的買家提出的收購條件是：只支付勵致作為香港上市公司的殼錢，同時要求華潤創(chuàng)業(yè)給買方一個2年期的財務(wù)擔(dān)保。這等于把勵致白白送給他，還要外加一筆嫁妝！此時，黃鐵鷹終于徹底明白了：資產(chǎn)負債表左邊的資產(chǎn)是“皮”，負債表右邊的資本是“毛”這個道理。要賣掉一個營運現(xiàn)金失血的企業(yè)，賣方連討價還價的能力都沒有，更不要說什么資本運作的雄心了。

   與中國大多數(shù)企業(yè)家關(guān)注著資負表右邊的“資本運作”有著明顯區(qū)別的是，雖然GE前領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇也以收購戰(zhàn)著稱，但如果仔細看一看韋爾奇的回憶錄，會發(fā)現(xiàn)：這位領(lǐng)導(dǎo)GE創(chuàng)造奇跡的CEO，用了99%的篇幅在描述他如何領(lǐng)導(dǎo)GE進行變革，打破官僚主義，推行6西格瑪，培養(yǎng)團隊，創(chuàng)建企業(yè)文化，選拔接班人等等這些資產(chǎn)負債表左邊——資產(chǎn)項下的基本經(jīng)營管理活動。顯然，韋爾奇對企業(yè)基礎(chǔ)運營能力的重視，遠超出了國內(nèi)的企業(yè)家，而這才是GE真正的“資本運作能力”。