家電業(yè)面臨三大悖論 張瑞敏細(xì)說海爾流程再造

張瑞敏。攝影 本報(bào)記者  王海欣

　　從1998年起，海爾集團(tuán)開始“流程再造”，歷時(shí)五年，期間海爾集團(tuán)的核心盈利能力一直徘徊不前，市場各界對此鼓勵者有之，反對者有之，批評者有之，觀望者有之……9月6日下午，在清華大學(xué)主辦的“2003企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)高層論壇”上，很少出席類似活動的海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏親述五年變革的原由始末。

　　三大悖論

　　面對臺下1200多名聽眾，張瑞敏開宗明義：中國的家電制造業(yè)正在面臨三大悖論，面對這三大悖論，企業(yè)不追求變化就是等待死亡。

　　張瑞敏表示，中國家電制造業(yè)面對的第一個(gè)悖論就是“銷售額越來越大，利潤額卻下降”。通過分析家電行業(yè)上市公司的報(bào)表后，發(fā)現(xiàn)整個(gè)家電行業(yè)中，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等大多數(shù)企業(yè)，總體上都是利潤下降，這邊是銷售額增長，那邊是利潤額下降，如果利潤再下降，出現(xiàn)虧損，那么銷售額的增長也不復(fù)存在。

　　第二個(gè)悖論是，在國際上中國制造的產(chǎn)品很多，但是中國創(chuàng)造的名牌太少。近年家電的出口有很大的增長，但卻一直沒有自己的品牌。另外，國外企業(yè)往往還規(guī)定，不管產(chǎn)品打誰的牌子，只要是你做的，將來出了問題都要你來承擔(dān)，反傾銷也包括在內(nèi)，這樣讓中國的企業(yè)根本賺不到多少錢。

　　第三個(gè)悖論是，加入WTO后，企業(yè)的壓力很大，但是企業(yè)員工并沒有感受到相應(yīng)的壓力，壓力傳導(dǎo)機(jī)制沒有形成。如果員工感受不到企業(yè)的壓力，就不會為企業(yè)分憂。

　　流程再造

　　張瑞敏表示，正是看到這三大悖論，海爾集團(tuán)從1998年開始流程再造。

　　為解決“銷售額越來越大，利潤額卻下降”的問題，海爾開始關(guān)注“大流通”問題。張瑞敏解釋說，上個(gè)世紀(jì)八十年代誰的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰就可以在行業(yè)里領(lǐng)先；到了上個(gè)世紀(jì)九十年代講的是“服務(wù)為王”，誰服務(wù)好誰就有發(fā)展；現(xiàn)在是流通為王，企業(yè)的核心競爭力很簡單，誰賣得多、賣得快、賣得好就是核心競爭力，你技術(shù)再高不能轉(zhuǎn)化成市場競爭力就沒有用，海爾之所以到全球各地設(shè)了很多工廠，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)連鎖中去。

　　為解決品牌問題，海爾的措施就是不能光在國內(nèi)做產(chǎn)品加工，而是要在全世界做企業(yè)的“本土化”，比如在美國直接加入美國的家電協(xié)會，這樣就可以參與制訂標(biāo)準(zhǔn)；在巴基斯坦海爾也有一個(gè)工廠，但一開始當(dāng)?shù)乜偡从澈柈a(chǎn)品的質(zhì)量不行，后來了解到，巴基斯坦的一個(gè)家庭要有20口人到40口人，買了冰箱，平均每天開門的次數(shù)是80到100次，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，我們解決了制冷問題，同樣也就拿下了當(dāng)?shù)厥袌觯栕约旱捏w會就是你要成為國際名牌，就要成為本土化的名牌。

　　為解決企業(yè)內(nèi)部的“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”，海爾開始“流程再造”。張瑞敏表示，從1998年開始到今年的五年時(shí)間里，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個(gè)人都直接面對市場。海爾員工現(xiàn)在每個(gè)人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的型號的產(chǎn)品在市場上虧損的話，就不能得到收入，只能從海爾集團(tuán)借工資、借生活費(fèi)，而且只能借到六個(gè)月，到時(shí)候市場利潤再上不來，請離開。這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。

　　張瑞敏坦言，日本有自己的管理體系，美國和歐洲又是一種另外的管理體系，海爾現(xiàn)在把市場競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場機(jī)制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”是完全可以實(shí)現(xiàn)的?！拔覀円鉀Q面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新。中國的制造業(yè)比不上日本企業(yè)，但在去年日本的七大家電公司都在虧損，我們要避免走老路，就必須要有創(chuàng)新?！?/P>